"Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer."
Antoine de Saint-Exupéry
Notre approche du consulting
Pour nous le consulting est avant tout une démarche accompagnante, à l’écoute active du système commanditaire et en co-construction de la démarche et des solutions sur mesure. Notre démarche globale et adaptable est la suivante :
Nos 4 axes majeurs d’accompagnement
Dans le but d’être toujours au plus proche de vos besoins et de vous proposer un accompagnement s’inscrivant dans une démarche collective, nous avons décliné notre accompagnement en 4 axes qui visent à impliquer l’individu pour la réussite du projet.
Étude de cas
Partners CSE : la coopération comme levier de performance
Le groupement Partners CSE est un réseau d’indépendants structuré sur un modèle coopératif : toutes les décisions y sont prises de manière collégiale, sans vote, et les fonctions de présidence comme de trésorerie sont tournantes entre les partenaires associés. Ce fonctionnement illustre concrètement la gouvernance partagée et la mise en pratique des valeurs de coopération.
Dans une grande entreprise française, les parcours de formation conçus et animés par Partners CSE se distinguent depuis plusieurs années comme étant les mieux évalués de l’ensemble du catalogue. Recommandées par les managers à leurs propres équipes, ces formations autour du management transversal et coopératif ont acquis une forte légitimité interne.
Leur succès repose sur trois facteurs clés :
une amélioration continue grâce au travail collectif des partenaires du réseau,
l’intégration systématique et enrichie des retours des stagiaires, des services formation et RH,
des innovations pédagogiques régulières, issues du partage volontaire des pratiques et savoir-faire de chaque membre.
Ce cas met en évidence qu’une approche coopérative, basée sur le partage et l’intelligence collective, permet d’obtenir des résultats plus durables et reconnus que toute démarche individuelle.
Management de la coopération
Management de la coopération : de l’alliance à la durabilité
La coopération est au cœur de toute réussite collective : elle repose sur l’unité dans la complémentarité, la confiance et la solidarité. Issue d’expériences personnelles (famille nombreuse, sport collectif) et professionnelles, cette conviction se traduit par une pratique constante du « passer du JE au NOUS » autour d’objectifs partagés.
La coopération, telle que définie par Patrick Devliegher, implique un engagement solidaire sur les finalités et les impacts d’un projet commun. Elle se nourrit de valeurs cardinales : confiance, respect et solidarité.
Nos trois convictions :
Les êtres évoluent toujours.
Reconstruire ne nécessite pas de détruire.
L’alliance est plus durable que la domination.
Face aux défis sociaux et environnementaux, seule la coopération — entre individus, organisations et même concurrents — permet d’imaginer un avenir durable. Elle est la clé d’une économie réinventée, équitable et pérenne.
Notre ambition est d’interpeller et de sensibiliser chacun à l’importance d’un progrès équitable, fondé sur la coopération plutôt que sur la compétition. Nous mettons nos compétences de professionnels au service de celles et ceux qui souhaitent construire des dynamiques durables et harmonieuses, en faisant évoluer leur organisation et leur environnement dans un esprit de confiance, de respect et de solidarité.
Chiffres clés
Selon les salariés, le travail collaboratif a un impact particulièrement positif sur le partage des connaissances (69%), la productivité des équipes (65%), la résolution des problèmes (62%), la motivation des salariés (60%) et la créativité (59%)
(Source IPSOS 2018).
Selon ces mêmes salariés, les principaux obstacles au développement de ces pratiques collaboratives et coopératives sont les comportements managériaux (34%), l’organisation interne (32%) ou encore la culture de leur entreprise (27%).
(Source IPSOS 2018).
Les métiers de la coopération sont en croissance en moyenne de 5% par an depuis 2020.
(source INSEE 2024)
Christophe et son équipe nous ont accompagné dans une période importante de changement. Il nous ont aidé à aller vers un management plus participatif et coopératif dans de nouveaux locaux en open space, avec une grande capacité d’écoute et une forte empathie pour chacun des membres. Cet accompagnement a été apprécié par toute l’équipe. Ils ont su identifier nos besoins et les traduire par un accompagnement personnalisé, et faire en sorte que chacun se mobilise pour participer à l’animation de ces journées. Les temps de préparation ont été pour moi inspirants.
Merci encore !
Françoise Cuisson et Pierre Blanchard
Responsables Pilotage et Contrôle de Gestion – Ville de Lyon
Étude de cas
Une collectivité territoriale souhaitant développer l’apprenance et la transversalité
Dans cette collectivité, ce sont toujours les mêmes erreurs qui se produisent, couplées à un ressenti des collaborateurs que l’organisation a perdu tout « bon sens » et que la hiérarchie n’écoute pas le terrain.
Après un diagnostic, l’idée est de développer la transversalité, valoriser et renforcer ce qui fonctionne tout en identifiant les freins. Ensuite, de constituer différents groupes en réseaux apprenants sur la base du volontariat pour œuvrer sur les thèmes prioritaires identifiés et former une grande partie des managers et leaders au management transversal pour développer notamment la responsabilisation et s’enrichir des expériences des autres.
C’est à travers ce déploiement global, et un fort soutien du Comité de Direction que les premiers résultats se sont fait sentir. De nombreux collaborateurs ont ainsi repris goût au fait de donner au-delà de leur propre poste et responsabilités, de demander, de négocier et de résoudre de manière constructive et collective pour être à leur tour porteurs de sens et le propager aux autres collaborateurs..
organisation apprenante
Comme un système vivant
Mettre l’apprentissage permanent « apprenance » au centre de vos valeurs, de vos pratiques, des équipes, et de vos processus pour vous permettre de transformer durablement votre organisation est devenu une conviction pour vous, mais vous ne savez pas comment démarrer.
- Organisation adaptée, communautés de pratique ou réseaux apprenants (Métier, Manager, Project Leader…),
- Partager et capitaliser les talents et les savoirs dans une orientation davantage RH,
- Mettre en œuvre les processus et outils adaptés à l’apprentissage permanent et au développement professionnel,
Ces différentes déclinaisons de l’organisation apprenante nécessitent de prendre le recul nécessaire à la meilleure stratégie et démarche écologique pour tous, évolutive et adaptée à votre contexte.
Une implication forte de la Direction et un noyau dur moteur de la démarche seront les premiers facteurs de succès.
Chiffres clés
15% des entreprises français se déclarent « Entreprise apprenante» et 49% tendent à le devenir. (Enquête myRHLine de 2022)
89,9% des salariés appartenant à une formation organisationnelle apprenante sont très satisfaits de leur condition de travail, contre 56% pour des structures hiérarchiques. (Enquête européenne sur les conditions de travail : ECWS 2015)
34 % des entreprises ont mis en place un ou plusieurs outils digitaux favorisant la veille et le partage de connaissances autonome à disposition de leurs collaborateurs (68% dépourvus de solutions de KM). (Enquête myRHLine de 2022)
Excellent accompagnement et un suivi personnalisé précieux. Christophe sait parfaitement s’adapter aux besoins spécifiques des différentes cibles. Ses conseils et son approche sont particulièrement précieux pour faire évoluer notre entreprise vers une véritable organisation apprenante ! Un grand merci !
Magali Schouvert et
Sylvie Legauffre (responsable Knowledge Management)
Étude de cas
Une scale-up freinée en plein développement
Une scale-up qui a grandi très vite, une crise covid freinant le développement, un fort turn-over et des difficultés à recruter, des personnes clés par qui tout doit passer et de jeunes techniciens montés trop vite en hiérarchie. L’entreprise ne va pas bien et souhaite développer sa culture transversale et managériale.
Une première phase de diagnostic à plusieurs niveaux permet de constater des problèmes avec plusieurs origines :
- Manque de vision,
- Fonctionnement en silo,
- Stratégie & responsabilités manquant de clarté,
- Prises de décision fluctuantes et non partagées.
Un plan d’action multi-niveaux est validé sur l’année :
- CoDir sur la prise de décision partagée.
- RH sur certains processus-clés avec un focus sur les compétences transversales et avoir la possibilité de faire évoluer quelqu’un, et pas uniquement en le faisant passer manager.
- Coaching individuel de certains des membres CoDir et de Managers volontaires.
- Formation au Management transversal pour l’ensemble des managers et des leaders Projet.
- Des communautés de pratique lancées sur les processus et responsabilités clés de l’entreprise : Projet & Veille stratégique.
Aujourd’hui, l’entreprise a repris son développement, est mieux organisée avec des processus et prises de décisions communiquées et respectées.Elle a surtout gagné en autonomie pour continuer à faire évoluer son organisation de manière apprenante.
accompagnement organisation & ressources humaines
Penser global : agir à plusieurs niveaux de l’organisation
Trop souvent, nous constatons un besoin global à l’organisation pour une demande du client qui ne vise qu’à résoudre ou « soigner » une des conséquences. Ce qui dysfonctionne dans plusieurs équipes, par reflet systémique dysfonctionne généralement au niveau supérieur et au comité de Direction en particulier.
Vouloir transformer son organisation n’est pas agir par petits changements des endroits où le vrai problème explose : « Ne voir que l’arbre qui cache la forêt ». Transformer son organisation implique une volonté de le faire, une prise de hauteur nécessaire et des actions à plusieurs niveaux de l’entreprise (collectif, équipe, processus, formation, individuel).
Régulièrement, les demandes de ces changements d’organisation viennent des DRH sous les angles :
- Développer notre culture managériale ou
- Développer notre transversalité ou
- Mettre en place une gouvernance partagée.
C’est bien une des vocations des DRH d’être en support à la transformation des organisations qui impacte directement le développement des compétences et pour cela, elles ont un rôle clé. Elles comprennent souvent très rapidement la nécessaire implication du Comité de Direction et l’action essentielle à plusieurs niveaux de l’organisation dans des missions comme celles-ci.
Nous accompagnons le changement en équipe, pour les grandes entreprises, mais également les PME et TPE et nous sommes référencés OPCO 2i et PCRH pour d’éventuels financements.
Chiffres clés
60% des DRH pensent que leur fonction a acquis « plus de poids et d’influence pendant la pandémie ». (Enquête ANDRH et BCG)
Seules 39% des entreprises disposent d’une cartographie des compétences.
Formé en 2020 à la TOB : Théorie des Organisations de Berne
Christophe est intervenu auprès de l’équipe de direction qui comporte 11 personnes afin de nous former et nous entrainer à une méthodologie de projets transposable sur tout type de projet.
Cette formation action (avec des travaux et accompagnements en sous-groupes Projet) , est allée bien au-delà du simple transfert d’une méthode. Elle est venue corroborer le sens et la philosophie de la conduite de projet au sein de notre organisation : la dynamique de conduite de projet consiste, à partir d’une commande claire élaborée à partir de la stratégie générale, à donner la priorité à la méthodologie de pilotage et non en définissant à l’avance ce qui doit être. C’est essentiel. Nous ne voulons pas tout définir à l’avance. Au contraire, nous souhaitons ouvrir un large espace de discussion avec les acteurs concernés afin de favoriser un mode participatif conduisant à une co-construction de l’avenir.
Christophe était parfaitement en phase avec cet objectif et ses apports théoriques et pratiques sont désormais à l’œuvre au quotidien. Son animation du groupe a été de grande qualité, toujours dans une écoute bienveillante il a su canaliser toutes les énergies dans un sens commun.
Erik La Joie – Directeur Général ADSEA 06.
Étude de cas
Une collectivité locale souhaitant former ses Directeurs à la conduite de projet
Au départ, il s’agit d’une demande du DG et de la DRH pour former les Directeurs à la gestion de projet, sachant qu’ils ne savent pas mener un projet.
Je leur pose 3 questions et comprend rapidement qu’il n’existe aucune gouvernance Projet, que la commande n’est pas précise et qu’il manque d’aller-retours entre le commanditaire et le chef de projet.
Nous retrouvons d’un point de vue systémique un problème fréquent. En tant que consultant, je subis moi-même ce qui se passe réellement au sein de l’organisation : « Une demande qui n’est pas le vrai besoin et qui doit être faite en urgence.
Je réponds donc, que cela ne servira à rien de les former tant qu’il n’existe pas de réelle gouvernance et un processus de décision et d’arbitrage des projets. Je les sens mécontents de ma réponse, mais ils reviennent vers moi deux semaines plus tard, avec la constitution d’un groupe d’élus, DGA et Directeurs pour co-construire une gouvernance Projet.
6 mois plus tard, j’ai formé les Directeurs au Pilotage Projet et des chefs de projets à la conduite de projet (pour la plupart non directeurs) sur la base de cette nouvelle organisation.
accompagnement management de PROJET
Former des chefs de projet ne suffira pas à réussir vos projets
Vous souhaitez, ou avez déjà commencé à transformer votre organisation pour relever les défis de plus en plus complexes de votre environnement et notamment celui de votre organisation matricielle ou organisation Projet.
Le mode projet traditionnel démontre ses limites dans les organisations matricielles et transversales avec des conflits potentiels de priorités, de rôle et relationnel. Le mode agile très spécialisé n’est souvent pas adapté non plus à des organisations traditionnelles.
Il convient de :
- diagnostiquer et réfléchir aux composantes clés du mode projet,
- prioriser ce que couvrent la gouvernance, l’organisation, les processus (de l’idée au projet),
- préparer au déploiement,
- gérer le portefeuille, Projet, les rôles clés et responsabilités en lien à la gouvernance et la réalisation,
- gérer les outils nécessaires adaptés pour en supporter le tout.
Tout cela avec une volonté farouche de rester simple et agile dans le sens du respect des 4 valeurs du manifeste Agile.
Ensuite, sous pilotage de la Direction qui doit être promoteur de la démarche, de faire coopérer des équipes transverses dans la réalisation de cette organisation Projet avant de la mettre en œuvre et l’expérimenter sur des projets Pilote.
Chiffres clés
Les entreprises qui investissent dans des méthodes de gestion de projet éprouvées perdent 28 fois moins d’argent. Project Management Institute (PMI), 2017
43 % des projets ne sont pas achevés avec le budget prévu, et près de la moitié (48 %) ne sont pas réalisés dans les délais. Etude Pulse of the profession 2018 du Project Management Institute (PMI) réalisée auprès de 5402 entreprises
Les projets Agiles ont 28% plus de succès que les projets traditionnels (plus les projets sont complexes plus les taux se rapprochent).
Etude 2020 (KPMG)
Christophe et son équipe nous ont accompagné dans une période importante de changement. Il nous ont aidé à aller vers un management plus participatif et coopératif dans de nouveaux locaux en open space, avec une grande capacité d’écoute et une forte empathie pour chacun des membres. Cet accompagnement a été apprécié par toute l’équipe. Ils ont su identifier nos besoins et les traduire par un accompagnement personnalisé, et faire en sorte que chacun se mobilise pour participer à l’animation de ces journées. Les temps de préparation ont été pour moi inspirants.
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La facilitation c’est aider à transformer, aider à rendre simple, mais aussi savoir faire émerger. Il y a un effet de mode “Liberté des individus et des entreprises” de ces termes “Facilitateur” “Facilitation”…
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